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                零售商和供應商如何雙贏-美萍超市管理系統

                隨著我國商品流通體制改革不斷發展,形成了多種形式和多種渠道的商業性網絡。正是由於商品業務渠道和零售商的急劇增加,使得供貨商已開始有計劃、有目標地選擇零售商。這預示著品ㄨ牌供貨商選擇零售商時代的到來。面對市場中供銷雙方關系的演變,商業特別是連鎖商業必須十分關註這種新趨勢,適時調整自己對供貨商的關系和策略,以求得自身更好、更快、更理性的發展。
                一.品牌供貨商選擇業務商的理由
                中國的消費市場已逐漸進入按品牌進行購買的時代。這種消費趨勢對品牌供貨商具有極大的市場支ω持力。在這種消費者決定的支持下,品牌供貨商(制造商、經銷商、代理商)力求把握品牌商品的流通主導權,以保證品牌商品流通的市場生命線的暢通∮和高效。品牌供貨商對零售商的選擇標準是:
                1.選擇適這樣就輕易合品牌產品形象的商零售;
                2.選擇能達到品牌產品規模ω 業務的零售商;
                3.選擇資信好、商品資金周轉回籠快的零售商;
                4.選◥擇能實行有效控制並能體現供銷雙方利益的商零售。
                結論是,品牌供貨商對零售商有明確標準的選擇,品牌開發商與◆商業爭奪流通主導權的必然競爭結果。
                二.品牌供貨商選擇零售商的市場表現
                品牌供貨商對零售商的選擇,已經以某些方面表現出強硬的態度:(1)制定規模訂貨批量,如:可口可樂和百事可樂公司對欲享受商品優惠價格的零售商,均制定了︾規模訂貨批量,達不到批量,享受不到優惠∩價格。這種硬性規定往往在商品的業務淡季推出,以優惠價格吸引零售商對其大量訂貨,以保證他們的生產流水線在淡季仍能正常生產」。(2)制定規模業務批量。以年為計算時段,對達到品牌供貨商制定的業務批量的零售商以全力促銷支持,並附加更多一點的商★品結算扣率。使他們的商品成為零售商之間競爭的熱點和重點。(3)對不符合標準的零售商█實行制裁。對銷量低、資信度差、商品結算期長、回籠慢的零售商采取有節制的制裁,如只向其供應已不十分暢銷的商品,使這些零售商成為進入衰退期或非業務季節商品的“特定零售商”。對遲遲抱欠貨款的零售商則采取硬制裁措施,如先停止供貨︻,後催討欠款,再將零售商和貨架上的商品一起撤走。這種〖制裁措施,在1997年迫使上海“天天超市”公司的到閉大家族,1997年又迫使北京“紅蘋果”連鎖無法繼續營業。這種制裁說明業務商中尤其是△一直在中國受寵的零售商,不再是流通中的“皇帝”,可以◣隨意支使供貨商,擺布供貨商,可以無節制、無理由地長期占用●供貨商的貨款而不受制裁。更值得註意的是一些著名品牌供貨商,開始以不斷推出新品種,不斷創造品牌產品和新市場熱∴點的手法,使零售商要能跟上它的市場開發節奏,跟不上的零售商要哈哈麽被淘汰,要麽為老產品所套牢,無法再業務新品種,或承受老品種的積壓而帶來虧損。這種推陳出新的手法,是品牌供貨商對零售商最大也是最厲害的技√術選擇。
                三.連鎖商業對品牌供應商選擇的對策
                面對品牌供貨商選擇業務商的趨勢,零售◥商並不是無所作為。過去,由於商業不甚發達,流通渠道有限,商品網點※相當不足,制造商之間的市場競爭較集中地反映在對流通渠道特別是最終流通但環節的競爭。商業憑借自己把握◥的相對有限的流通得到了來自於供貨商的許多利益,並在很大程度上得益於制造商◥和批發商的資金支持(商品變規現資金的占用)。目前,商業■效益滑坡,除其他原因外,在一定程度上是供貨商選擇零售商,供貨商改變了對零售商≡的策略。其策略的基點是,排斥和制約無風險經營的零售商,並要求供銷雙方風險↘共擔,利益共享。應該說,供貨商這種策略的改變對零售商是合理的。問題的核心是,面對供貨商的這種選擇,商業應該怎麽辦?國際商業發展》的歷史證明,工業和商業對流通主導權的競爭,主要反映在品牌供貨商對零售商的選擇和自己構築業務網絡上,但結果是,以組織化程度高、現代的連鎖商業代song753表者的流通產業掌握了流◢通的主導權。也就是說,現代商業對其他產業而言,是一種流通主導型的產業。這可能是市場經◎濟發展的合理結果。但商業不向高度的組織化和連鎖化方向發聖劍幻想展是不可能確定其流通主導型產業地位⊙的,而在品牌供應商選擇零售商的時代中,將是ξ一個被動的選擇對象,可以說,這是一場選擇和反選擇的競爭,是一場爭奪主導權的競爭。那麽,商業特別是代表規模化、現代化商業的連鎖商業該作何對策呢?這裏以連鎖商業為代表提出以下對策:
                1.連鎖商業要以合作的精神把供貨商當作“第二上帝”
                如果說消費者是連鎖商業的“第一上帝”,則應把供貨商業當作“第二上帝”。目◤前世界連鎖業中流行和實踐著這樣一種理論,“不賺毛利,賺資金”,其意思是,由於連鎖企業之間的競你敢使詐爭激烈,連鎖商業要想依靠賺取商品的差價毛利已很困難,而應著重用活、用好應支付給供貨商的,具有一定周期限度的、暫時沈澱在連鎖企業的商品結算資金,並反對把供貨商的貨款投入到投機性經營中去。但必須↘要明確的是,這種對供貨商商品結算資金的用活用好,是建立在這樣的基礎之上,即對供貨商進行嚴格選擇,將供貨商進行分類,根據分類制定供縱然是在他躺著貨商商品標準的業務結算周期。這種分類有助於對供貨商特別是品牌供貨商「規模化的分銷,這種分銷能力甚至可以在產品市場占有的較大份額。同時,對供貨商的貨款結算是制度化和法律化的,決不拖欠,因而供貨商在與連鎖商業的合作中得到了很大的利益,這種利益不斷增大←。這種合作遵循的是“雙贏”的目標和“互利”的原則,而絕不是象有些連鎖店那樣,把供貨商當作可以隨意作弄的小夥計。
                2.連鎖商業要與供貨商建立長期穩〒定的交易關系
                作為規模化、現代化最終流通通道的代表的連鎖商業,是市場經濟條件下流通主導型企╲業,擔負著帶動上遊產業和設計工業的重任。這種帶動和設計是因為當連鎖商業日益規模@化和現代化的時候,它把握了流通領域的主導權。作為一種規模化產業必須你放心要考慮與供貨商建立長期穩定的交易關系。這是因為第一,在連鎖商業規模初期,供貨商在很大程度上支→持著連鎖店初期原始積累式的規模形成,連鎖商業必須通過長期一切陰謀穩定的交易關系給供貨商以投資回ξ 報。第二,連鎖商業對工業的設計功能,要在與供貨商的長期交易中得到發揮,並使這種“設計”在對象上是一種在長期交易過程中選擇確定,從而使連鎖商業在穩定合作夥伴的支持下達到更專業化的發展。第三,連鎖商業與供貨商建立長期穩定的交易關系,更重要的是,建立以流通為主導的、良性的市場經濟體制和工商企業關系。有鑒於此,可以發現在中國連鎖業的發展中一些不利於這種長期占用供貨商的貸款,百般盤剝供貨商的利益,最終導致了供貨商的制裁。作為中國剛剛開始發展的連鎖商業要敲響警鐘了。連鎖商業只有把供貨商當作象顧客一樣的“上帝”,與他們長期合作,自己才能得到更大的利益,才能確定對供貨商的主導。
                3.連鎖商業與供貨商良好的合作關系是市場競爭的主要手段
                從1996年下半年Ψ 起,中國的許多供貨商中出現了這樣一種趨同行◤為,在他們的業務名單中,往往把國外的一些連鎖店當作最佳客戶,如法國的家這一點相信你能明白樂福、歐尚,德國的麥德龍,美國的沃爾瑪,荷蘭的萬客隆,泰國的易初蓮花等。從調查的情況來看,他們之所以作出這樣的選擇,取決於這樣幾個原因:一是連鎖店對商品的選擇標準,不以人〓情為主,而以市場需求和體現店鋪功能為主;二是對供貨商的要求明確規範;三是以供貨商的』商品對店鋪的貢獻率確定對零售商付款的時間,有明確的標準,絕不拖欠;四是沒有不合理的利益要求。要求供貨商的促銷支持,都有事先計劃和寫入合同中。這樣與供貨商良好的合作關系,使他們在與中國的連鎖企業競爭中占了上風。可見,良好的合作關系∏是連鎖企業之間競爭的利器。國外連鎖企業能這樣做到,是因為他們有周密的計劃和嚴格的管理,這就是中國的連鎖企業要學習的,不在這方面下功夫,就不能使供貨商感到方便、放心,他們的利益離不開你。商業企業間的競爭需要供貨商的支持,合作越好,支持越大,競爭力↘就越強,其道理就在於此。一些連鎖企業把與供貨商的合作當作企業可以無代價獲取的“金庫”,他們終將被供貨商剝奪市場競爭的資格。
                4.連鎖商業不是投機產業
                我國連鎖商業的發展過程中,確實在一些地區中有一些人連鎖商業當作可以獲取暴利和“包裝”(如安排下∩崗人員等),籌款集資,低成本或無代價獲得商業網點,並認為一量有連鎖店開出就可以用供貨商的商品變現資金去求得更大的發展,獲得更大的利益,而面對連鎖商業是一個◣專家化、細節化並且是長期的艱苦性的產業特性沒有認識,缺乏管理,缺乏對連鎖企■業各個環節特別是總部采購的控制,最後使連鎖企業統一采購原則異化為統一於個人和小團體回扣利益原則,導致商品和資金的周轉不靈,連鎖企業的崩潰也就勢在必然。而在這種崩潰之中,投機者仍然可能已獲得了很大的利益。當著“破廟裏的富和尚”,然而他們留給社會的是什麽呢?企業倒閉,員工下崗、合作者和投資者資產的流失、債權人無法討回的債務和對社會安定的破壞。因此,我們說,連鎖商業必須要消除投機者,準備要進入連鎖業的人要想清楚了,絕不能投機,否則將危害社會,自嘗後果。
                5.連鎖商業必須要完成對品牌供貨商從業務帶卐動支品牌主導的轉變。
                連鎖商業要完成從業務帶動到品牌主導的轉變,實際上在品牌供貨商選擇零售商到來的時代中,在商業中最具備綜合的實力來選擇供貨商並主導供貨商經營行為的◆是連鎖商業。但要清醒地認識到,連鎖產業與品牌供貨商之間選擇的↙競爭焦點是品牌,如果連鎖商業只成為品牌商品的零售商,那怕是規模很大的零售商,而不影響到品牌商品本身對市場需求的適合,那麽連鎖商對品牌供貨商來說只是一臺大馬⌒力的“業務機器”,而掌握與操縱這臺的人是品牌供貨商,就象我們在中國市場上已經看到的那樣,許多連鎖商之間的競爭已經演化成一個同類商品兩個著名世界品牌的競爭,競爭的操縱者是這些品牌公司,在這種競爭中連鎖商業常常是被動的受害者。因此,連鎖商業必須要完成對品牌供貨商從業務帶動支品牌主導的轉變。所謂品牌主導不僅只是開發連鎖商業自己的中間商品牌商品,還在於連鎖商業要參與品牌供貨商的功能開發,市場開發,並逐漸做到對品牌商品純情彡大將軍的“開發”起主導的、決定★的作用。
                為了實現這種轉變,連鎖商業必須要盡快建立適應連鎖商業發展的信息系□統,並能有效運作信息系統的功能,為連鎖商業對供貨商的品牌商品的功能與市場開發中起主導作用,提供最有力和最可靠的市場信息保證。同時,對任何由供貨商提供的品牌商品的業務和促銷配合,其計劃都是由連鎖商業來制定和實施,不要求供貨商□ 參與制定,而只求作出由連鎖商業計劃規定的促銷配合。連鎖商業對供貨商品牌商品主導作用的努力還有方方面♀面,但首先要做到兩點,否則連鎖商業對供貨商品牌商品的影響作用就不可能是決定性的







                 


                 

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